Mapa nawigacji Pobierz nasze dobre praktyki

Interaktywna nawigacja to narzędzie wykraczające poza standardową nawigację zintegrowanych treści (dostępną w górnej belce raportu). Nowe podejście pozwalana na poruszanie się w dwóch dodatkowych wymiarach biznesu Grupy PZU, tj.:
- strategii (ubezpieczenia, zdrowie, inwestycje, finanse);
- zrównoważonego rozwoju (sprzedaż, pracownicy, zaangażowanie społeczne, środowisko naturalne i etyka).
Wyżej wymienione obszary zostały dodatkowo uzupełnione o powiązane wskaźniki GRI, w ramach każdego wybranego zagadnienia.
Pracownicy
Społeczeństwo
Etyka
Środowisko
Produkty
Krótka charakterystyka
Zdrowie
Banki
Inwestycje
Ubezpieczenia

Kierunki strategiczne

Raport roczny 2018 > DZIAŁALNOŚĆ > Krotka Charakterystyka > Kierunki strategiczne
Obszary powiązane
Ubezpieczenia
Zdrowie
Inwestycje
Bankowość
Najlepsze Praktyki
PORÓWNAJ
NARZĘDZIA STRONY
ZINTEGROWANA
NAWIGACJA

Z perspektywy inwestorów i innych grup interesariuszy wiążących swoje interesy z firmą ważne jest, aby wiedzieć, jak kształtują się plany Grupy oraz poszczególnych spółek na najbliższy czas.
Jakie występują synergie pomiędzy działami bankowości i ubezpieczeń w ramach Grupy PZU?

Oczekiwanie z sesji dialogowej

 

Kierunki strategicznego rozwoju biznesowego

Nowe PZU - wiecej niż ubezpieczenia

Directions of strategic business growth

 

Marcin EckertW PZU łączymy dwie pozornie sprzeczne rzeczy – prostotę procedur z kompleksowością usług. Chcemy systemowo zarządzać budową naszych relacji z klientami. Zredefiniowane w strategii nowe podejście, wymaga przebudowania i integracji wszystkich obszarów firmy wokół klienta. Chcemy chronić jego życie, zdrowie, majątek, oszczędności i finanse, ale jednocześnie zaoferować przejrzyste reguły i prostą, zrozumiałą komunikację. Wierzymy, że klienci takiej kompleksowości oczekują i docenią ofertę usług w jednym miejscu.
Marcin Eckert - Dyrektor Zarządzający ds. Korporacyjnych w Grupie PZU

Główną wartością dla Grupy PZU jest relacja z klientem i wiedza o nim, a głównym produktem umiejętność odpowiadania na jego potrzebę stabilnej przyszłości. To podejście zostało zdefiniowane w ogłoszonej w 2018 roku strategii „Nowe PZU”, która określa nową misję Grupy - „Pomagamy klientom dbać o ich przyszłość” – i stanowi innowacyjne, szersze podejście do budowania długotrwałej relacji z klientem, w sposób znacznie wykraczający poza ubezpieczenia.

Filozofia myślenia PZU o kliencie determinuje stopniową zmianę sposobu funkcjonowania firmy: z modelu typowego ubezpieczyciela (wycena i transfer ryzyka) na model firmy usługowej, specjalizującej się w wykorzystaniu danych (doradztwo i usługi w zakresie zarzadzania ryzykiem oraz dbałość o przyszłość klientów, zarówno indywidualnych, jak i biznesowych). Nowa formuła łączy wszystkie aktywności Grupy PZU i koncentruje je wokół klienta, wspierając go na każdym etapie życia.

Model działania PZU wyróżnia jego kompleksowość. Grupa działa w obszarach ubezpieczeń (życie, majątek), finansów (bankowość, produkty emerytalne i inwestycyjne) oraz zdrowia (ubezpieczenia zdrowotne, ubezpieczenia lekowe, pakiety usług medycznych). 

Maciej Kołek

„Sprawnie działający system opieki zdrowotnej jest jednym z największych wyzwań, przed którymi obecnie stoimy. Z jednej strony zwiększa się populacja świata, a z drugiej strony w niektórych krajach, w tym w Polsce, stajemy przed wyzwaniem starzenia się społeczeństwa oraz zwiększenia zapotrzebowania na opiekę nad osobami starszymi.
Obie sytuacje powodują, że potrzeba usług medycznych staje się niewystarczająca, przez co też niedostępna dla wielu osób. Technologia jest w stanie zniwelować różnice w jakości leczenia, uzupełnić system służby zdrowia. W Grupie PZU zauważyliśmy, że technologia może być jednym ze sposobów poprawy dostępu do usług zdrowotnych dzięki lepszej wydajności systemu (telemedycyna) lub identyfikacji przypadków, które nie wymagają wizyty u lekarza specjalisty (sprawdzanie symptomów). To za sprawą danych i rozwiązań automatycznych można skrócić kolejki (obsługa zdalna), zoptymalizować procedury. Dziś od diagnozy do leczenia pacjent przechodzi przez wiele etapów, które z leczeniem nie mają nic wspólnego. Technologia jest w stanie pozwolić skupić się lekarzom na praktycznej działalności.”

Maciej Kołek, Dyrektor Biura Planowania i Kontrolingu Grupy PZU, CFO PZU Zdrowie

 

BEST PRACTICE

Przykładem realizacji nowej strategii PZU jest projekt Transformacja dotyczący budowy zintegrowanej sieci własnych placówek medycznych w PZU Zdrowie. Projekt ten adresuje jeden z elementów Wizji PZU Zdrowie - “Zintegrowany operator medyczny”. Kompleksowe działania – łącznie 55 inicjatyw – zrealizowano w 60 placówkach medycznych w całej Polsce. Firma wdrożyła spójny standard obsługi pacjentów i zintegrowała systemy informatyczne. Korzyści osiągnięte zostały również dzięki wprowadzeniu wspólnych zakupów medycznych.

 

CHALLENGE

„Jaki wpływ mają dokonane akwizycje na proces ujednolicania standardów zarządczych poszczególnych spółek w ramach Grupy Kapitałowej? Czy mogą podzielić się Państwo diagnozą jakie obszary stanowią kluczowe wyzwania dla Grupy?”

Komentarz z sesji dialogowej

Wraz z rozwojem Grupy PZU w drodze akwizycji niezbędne jest stworzenie systemu, który zapewniłby efektywne zarządzanie całą grupą kapitałową, przy zachowaniu specyfiki poszczególnych spółek oraz odrębności rynków, na których działają.

Od 2010 roku praktyką Grupy PZU w ramach modelu nadzoru właścicielskiego oraz współpracy pomiędzy podmiotami grupy jest zasiadanie przedstawicieli PZU i PZU Życie w radach nadzorczych głównych spółek grupy. Dlatego m.in. Paweł Surówka, Prezes PZU jest Przewodniczącym Rady Nadzorczej Banku Pekao; Tomasz Kulik, Członek Zarządu PZU i PZU Życie, CFO jest Przewodniczącym Rady Nadzorczej Alior Banku; natomiast Roger Hodgkiss, Członek Zarządu PZU i PZU Życie jest Przewodniczącym Rady Nadzorczej LINK4. Z uwagi na to, że rady nadzorcze sprawują stały nadzór nad działalnością spółek we wszystkich dziedzinach ich działalności, takie rozwiązanie gwarantuje jednolite podejście do standardów zarządczych w kluczowych obszarach funkcjonowania Grupy PZU.

W dniu 21 marca 2017 roku zawarto porozumienie w sprawie zasad współpracy w Grupie PZU , którego stronami, obok PZU, jest 26 podmiotów zależnych od PZU. Na podstawie porozumienia strony zobowiązały się do współdziałania w zakresie określonych obszarów współpracy. Dotychczas wskazano ich łącznie 24 i są to: zakupy, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie IT, audyt wewnętrzny, strategia Grupy PZU i zarządzanie projektami, marketing i zarządzanie marką PZU, doradztwo i pomoc prawna, zarządzanie bezpieczeństwem, zarządzanie kadrami, komunikacja korporacyjna, polityka podatkowa, nadzór korporacyjny w Grupie PZU, aktuariat, rachunkowość, planowanie i kontroling, compliance, reasekuracja, nadzór nad spółkami zagranicznymi, zarządzanie doświadczeniem klientów, obsługa szkód i świadczeń, społeczna odpowiedzialność biznesu, obszar aktuariatu taryfowego, analizy przebiegu i taryfikacji ubezpieczeń oraz obszar rozwoju technologii i narzędzi sprzedaży.

Zakres współpracy w danym obszarze określony jest w Polityce Grupy i może obejmować w szczególności:

  • Zasady współpracy pomiędzy Komórkami właściwymi PZU oraz podmiotami;
  • Podstawowe zasady działalności w zakresie obszaru współpracy;
  • Opis zadań realizowanych przez komórkę właściwą PZU w stosunku do podmiotów oraz podmiotów w stosunku do komórki właściwej PZU;
  • Zakres oraz terminy raportowania i sprawozdawczości dla podmiotów.

Decyzja o wyłączeniu banków (Alior Bank oraz Pekao) z powyższego porozumienia podyktowana była odmiennym charakterem biznesowym podmiotów bankowych oraz odmiennymi regulacjami sektorowymi. Implementowanie Polityk Grupy PZU wprost do struktur bankowych wymagałoby uwzględnienia w ich treści specyfiki działalności bankowej, w tym osobnych rozwiązań w zakresie zarządzania ryzykiem, co mogłoby nie być rozwiązaniem optymalnym. Dlatego też, relacje z bankami w Grupie PZU zostały uregulowane na podstawie odrębnych ustaleń. 28 czerwca 2016 roku (z Alior Bankiem) oraz 28 września 2017 roku (z Pekao) zawarto porozumienia regulujące współpracę i wymianę informacji, m.in. w zakresie obowiązków sprawozdawczych i rachunkowości, planowania i kontrolingu, compliance i kontroli wewnętrznej, audytu wewnętrznego, ryzyka, bezpieczeństwa.

W strukturze organizacyjnej PZU funkcjonują tzw. chińskie mury (Chinese walls) w ramach jednostek organizacyjnych PZU odpowiedzialnych za procesy biznesowe, które dotyczą zarówno Alior Banku, jak i Banku Pekao. Celem chińskich murów jest zapewnienie zachowania tajemnic prawnie chronionych obu banków oraz ograniczenie wymiany wrażliwych informacji dotyczących ich działalności biznesowej, w tym zapewnienie odrębności procesów przepływu informacji pozyskiwanych przez PZU, jako podmiot stojący na czele Grupy PZU, w celu zapewnienia zgodności z przepisami dotyczącymi informacji objętych tajemnicą bankową i innymi tajemnicami prawnie chronionymi.

Dużym wyzwaniem w ramach ujednolicania standardów zarządczych w Grupie PZU było wdrożenie spójnego i efektywnego systemu zarządzania ryzykiem.

Z uwagi na odmienny charakter biznesowy podmiotów bankowych i ubezpieczeniowych oraz przepisy sektorowe, bezpośrednie zastosowanie systemu zarządzania ryzykiem funkcjonującego w spółkach ubezpieczeniowych nie było możliwe. Wyzwaniem było dostosowanie procesu, aby realizacja celów Grupy PZU w obszarze zarządzania ryzykiem odbywała się z poszanowaniem regulacji sektora bankowego, niezależności podmiotów w rozumieniu kodeksu spółek handlowych oraz równego dostępu do informacji wszystkich akcjonariuszy banków. Dostosowanie zostało wypracowane w pełnej współpracy z obydwoma bankami. Apetyt na ryzyko w podmiotach bankowych podlega konsultacjom z podmiotem dominującym Grupy PZU oraz opiniowaniu przez Komitet Ryzyka Grupy PZU, aby zapewnić zgodność działań banków z planami strategicznymi oraz celami biznesowymi Grupy PZU, przy zachowaniu dopuszczalnego poziomu ryzyka na poziomie Grupy. Uzgodniony poziom apetytu na ryzyko jest zatwierdzany przez Rady Nadzorcze podmiotów bankowych.

Facebook Facebook Twitter Twitter Linkedin Linkedin All